Franqueza como valor - como desenvolver uma cultura de transparência?

por José Luís Neves

O que fazer quando as condições da organização não favorecem discussões produtivas e feedbacks honestos?

Todos nós conhecemos situações e ambientes em que é difícil falar com franqueza. Reuniões transcorrem sem debate, apresentações são feitas sem questionamentos, discussões produtivas deixam de existir, textos são reescritos para evitar o uso de termos ou expressões que possam dar origem a conflitos. De tão pouco exercitada, a prática de contrapor argumentos acaba sendo vista no grupo como algo estranho e mesmo indesejável.

A qualidade das soluções e da cooperação se ressentem disso. Evitar conflitos em uma organização enfraquece a capacidade de descobrir novos caminhos e de enriquecer iniciativas em desenvolvimento. A falta de franqueza pode afetar a capacidade de antever ou reagir a problemas, fazendo com que esforços tardios de resolução se arrastem de forma indefinida. Pode ainda impedir que os responsáveis pela supervisão geral da organização, aconselhamento e governança exerçam adequadamente seu papel de monitores. Os efeitos se verificam em diversas esferas.

O processo de gestão passa a tomar a forma impessoal do preenchimento de formulários para atendimento de exigências formais mínimas. Apresentações padronizadas em PowerPoint tendem a ocupar o lugar de conjuntos autênticos de ideias estruturadas. Cadernos com textos baseados em clichês passam a existir como se pudessem substituir planos estratégicos de verdade. Um sistema de metas quantificadas à força passa a ser usado como se pudesse tomar o lugar de métricas afinadas com resultados. Criam-se regras com limites automáticos para evitar deliberações. Expressões e chavões politicamente corretos estabelecem uma espécie de diplomacia em que tudo é discutido polidamente mas a essência das questões deixa de ser tocada. Interlocutores aguardam que o outro pare de falar sem realmente escutá-lo porque na verdade não têm interesse em conhecer seu ponto de vista. Truques de expressão, sujeitos indeterminados, expressões vagas e linguagem ambígua passam a ser a regra nas comunicações. O culto à forma e ao evitamento toma o lugar do enfrentamento dos problemas.

As circunstâncias nos relembram a importância de ser franco. Quando uma situação de crise se impõe, conceitos como o de transparência e honestidade voltam a ser lembrados. Nesses momentos muitas organizações passam a repensar a lógica de seu fluxo de informações, as posturas de líderes e liderados, a saúde dos relacionamentos, a qualidade dos instrumentos que deveriam trazer maior transparência, a maneira pela qual feedbacks são fornecidos e recebidos. Dependendo da intensidade e da duração do colapso, pode ser tarde demais; ou pode acontecer de o problema da falta de transparência ser objeto de alguma atenção, mais ou menos séria, até que a crise se veja atenuada e enquanto outra crise não sobrevém. A alternativa é lidar de maneira definitiva com a questão.

As vantagens de ser honesto

A palavra "candor" provém do latim candere, que significa brilhar, ter luz. O sentido é o de agir às claras, isto é, de forma pura e imparcial, sem reservas. É um conceito ligado ao de transparência (poder enxergar através das coisas dada a ausência de zonas opacas ou escondidas).  Implica atuar de maneira franca e honesta, com abertura de espírito. O conceito expressa uma filosofia; corresponde a uma visão do mundo, dos negócios e do funcionamento de uma organização. A luz funciona como desinfetante.

Um artigo que Keith Ferrazzi escreveu para a Harvard Business Review (Candor, Criticism, Teamwork) sobre a crise do final da década passada associa reduzidos índices de retorno financeiro à existência de baixo grau de transparência na atuação de instituições bancárias. Coerentemente, os grupos financeiros que comunicaram com franqueza aspectos de risco de investimentos, finanças internas e problemas potenciais tiveram queda menor nos ganhos proporcionados a seus acionistas durante a crise. O autor pesquisou também o comportamento de cinqüenta companhias de grande porte e constatou que é possível associar maior franqueza nas práticas de trabalho a melhor performance das equipes de trabalho, chamando atenção para o fato de que pedir às pessoas que sejam francas e transparentes fica mais difícil se não existe uma cultura organizacional que apóie esse tipo de comportamento. Trata-se de algo maior, e mais profundo, do que o simples discurso.

Os motivos do problema não costumam variar muito de empresa para empresa. Para James O'Toole e Warren Bennis, professores de Harvard, trata-se de uma combinação de insegurança dos gestores com a impressão de que os colaboradores nem sempre são capazes de lidar adequadamente com informações importantes, e com a visão de que reter informações significa ter vantagens e poder. Quando acontece de tais posturas serem premiadas pela organização, o problema cresce; vê-se reforçado um comportamento que se torna cada vez mais difícil de combater. Uma parte da solução está dentro das pessoas; outra parte está fora delas.

Outro motivo comum para reter informação é o medo. Cooperação é algo que depende de confiança, e esta por sua vez não é compatível com o receio de fazer perguntas inconvenientes ou fornecer respostas erradas. Em uma entrevista, Jack Welch afirmou que "em uma organização burocrática, as pessoas têm medo de falar. Esse tipo de ambiente desacelera você, e não torna melhor o ambiente de trabalho"; sua sugestão é desenvolver uma cultura que identifique, encoraje e recompense manifestações honestas, ao mesmo tempo que reconheça as diferenças de capacidade e desempenho que existem entre os colaboradores. Além de se sentir segura, a pessoa deve perceber vantagem em explicitar sua posição ou entendimento.

A franqueza pertence ao conjunto de qualidades que são mais valorizadas publicamente do que praticadas. É difícil exagerar a importância de um fluxo livre de informação para que as empresas possam promover inovações, reagir diante de ameaças, atender necessidades e desejos de clientes e fornecedores e ver seus processos sendo executados com fluidez. A presença de uma cultura de transparência pode ser entendida como um diferencial competitivo por influenciar positivamente a qualidade e a velocidade das decisões. Embora contribua para melhor uso dos recursos disponíveis e para aumentar as chances de atingir objetivos, não se trata de algo natural ou espontâneo; deve encontrar condições propícias ao seu desenvolvimento e ser cultivada. É possível fomentar a franqueza, mas não há como obrigá-la a existir.

Criando a transparência

A lista de comportamentos desejáveis é razoavelmente conhecida e soa familiar: procurar ser tão honesto quanto possível, admitir abertamente erros cometidos ao invés de os atribuir a outras pessoas, sugerir o diálogo franco como forma de superar divergências e buscar cooperação. Também conhecidas são as práticas mais comuns: manter uma política de portas abertas e um fluxo de informação livre, dispor de um canal oficial para o encaminhamento de reclamações, criar fóruns para discussão de problemas e solicitar com clareza o máximo esforço para que informações úteis sejam explicitadas ao invés de escondidas. O desafio está em criar condições para que essas providências possam realmente ser implementadas e produzir resultados.

Vá além das regras.

Não se consegue criar um ambiente favorável à transparência apenas pela imposição de regras. Oficial e formalmente, o ambiente institucional de muitas organizações já possui suas normas (leis, portarias, instruções normativas, regulamentos, códigos de conduta) sobre transparência, uso privado de informações e privilégios indevidos. Se elas fossem suficientes, as organizações não continuariam a ter problemas nesse campo. É bom que instrumentos normativos existam, mas devem estar combinados com outros recursos e com uma inclinação pessoal e institucional à abertura em todas as formas de interação: da organização para com o ambiente externo a ela, das pessoas que nela trabalham entre si, destas com clientes e fornecedores, etc.

Filtre bem.

Outro esforço importante está no processo de seleção de colaboradores: ele deve funcionar como um filtro, afastando pessoas que não estejam dispostas a adotar um comportamento compatível com valores sadios, e isso deve ser explicitado com clareza no processo de contratação. Há requisitos para entrar no clube.

Facilite o funcionamento dos grupos.

Ferrazzi, no artigo citado, sugere que existe vantagem em formar grupos pequenos de discussão (para evitar o problema dos que têm dificuldade em se expressar diante de grande número de pessoas); escolher pessoas para atuarem como guardiãs da transparência e da sinceridade nas discussões; e ensinar a arte de fornecer feedbacks positivos e críticas construtivas como um ato generoso de apoio à pessoa que os recebe, para que esta se veja instada a agir de maneira menos defensiva e mais aberta à mudança de comportamento. Os grupos aprendem se as condições forem favoráveis.

Use as práticas como sinais.

Boas práticas e posturas funcionam também como mensagens. Um dos sinais mais visíveis de comprometimento com franqueza e transparência está em tornar livre o acesso a informações que não comprometam a gestão, compartilhando-as sem reservas e habitualmente. James O'Toole e Warren Bennis, no artigo A Culture of Candor, lembram que há limites para o grau de transparência das organizações (por exemplo, segredos industriais ou decisões estratégicas evidentemente não podem ser revelados), e que o julgamento de cada caso quanto a liberar ou não certa informação é uma das mais importantes tarefas de um executivo. Os autores recomendam também praticar a exposição da verdade para gerar confiança; mostrar disposição para ouvir coisas desagradáveis se elas forem importantes e úteis; recompensar quem questiona pressupostos que raramente são desafiados; não fugir a conversações desagradáveis, aproveitando-as para treinar a postura de transparência; diversificar as fontes de informação para formar um quadro realista da situação; e admitir os próprios erros. As ações compõem uma linguagem a ser transmitida e recebida.

Use as fraquezas como vantagens.

Vulnerabilidades podem às vezes ser manobradas para se transformarem em vantagens. John Landry, no artigo What a Culture of Candor Really Takes, comenta o caso de um executivo que explicitava e detalhava nas negociações sindicais os problemas do negócio e pedia auxílio para que fossem enfrentados em conjunto. Reações hostis dos trabalhadores eram resolvidas por meio de tratativas individuais, nas quais estes percebiam que era real a intenção de buscar soluções conjuntas para as dificuldades. O mesmo executivo levou a postura de abertura e vulnerabilidade exposta à Westinghouse, onde depois passou a trabalhar, mesmo quando foi necessário promover uma demissão de grande quantidade de trabalhadores. Lidar com situações desse tipo não foi fácil, mas os resultados obtidos com a transparência se mostraram satisfatórios.

A experiência tem mostrado que eventuais desconfortos de uma postura aberta costumam ser compensados por melhores decisões e mais cooperação. O desenvolvimento de um clima de informação livre e de segurança para ser honesto -- consigo mesmo e com os outros -- é algo que requer empenho deliberado e senso prático, em um desafio que pertence a cada pessoa, aos que lideram, aos grupos e à instituição. Enfrentá-lo requer disposição permanente e humildade, além de seriedade no tratamento de desvios; ou estas atitudes estão claramente visíveis na organização, ou então novas surpresas e crises indicarão que ainda existe um longo caminho a percorrer.

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José Luís Neves é profissional da área de planejamento e finanças. Administrador de empresas e economista, tem mestrado em Administração pela FEA-USP. Possui mais de 25 anos de experiência adquirida em empresas renomadas de consultoria, apoio ao empreendedorismo e serviços médicos. Tem desempenhado o papel de gestor de finanças e coordenador de processos, liderando as áreas de controladoria, contabilidade e financeira.

 

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Cegueira por especialização: você realmente sabe para onde está indo?

Diante de um problema a resolver, especialistas muitas vezes se restringem a tratar somente aqueles aspectos que dominam mais, em detrimento do todo. O que fazer para evitar isso?

A prática mostra que técnicos especializados, agindo de boa fé, tendem a visualizar soluções afeitas ao campo com que têm maior familiaridade. A concentração excessiva em certas partes de um problema pode levar a negligenciar aspectos essenciais da resolução. Não se tratar de ser superficial, e sim de ser profundo nas coisas erradas.

Muitas vezes soluções fáceis substituem as otimizantes, e o problema só é resolvido na sua forma aparente, porém não na sua substância. Trata-se de uma espécie de cegueira seletiva, que pode ser evitada pela visão do todo, pelo comprometimento com os resultados do conjunto, pela disposição de compreender o funcionamento dos processos ligados ao problema e a natureza de seus elementos, assim como pela formulação e execução de ações alinhadas a estas percepções.

As causas são várias. Seja por vício, comodidade, visão incompleta de uma situação ou dificuldades para promover os entendimentos necessários, geram-se freqüentemente soluções não ótimas e, com elas, retrabalho e discussões evitáveis, quando não fracassos e prejuízo para a organização.

Há quem se satisfaça em aparentar que está caminhando na direção da solução. É mais freqüente do que parece: a pressa e a necessidade de chegar a um resultado apresentável para certo problema levam a soluções visíveis porém estéreis – que muitas vezes são aquelas ligados à elaboração de uma resposta formal a uma situação: ter algum sistema criado, ter um manual elaborado, ter uma proposta escrita para apresentar a um cliente, ter um produto desenvolvido, ter um parecer em mãos. No limite, pode-se chegar a juntar todos os elementos necessários à solução, exceto aquele que é o principal, por exemplo, chamam-se para discutir todos os especialistas da empresa para criar um produto (advogados, técnicos em comunicação, experts em marketing, técnicos em logística, etc.) mas não o representante da área responsável pela futura disponibilização do produto. Como evitar erros desse tipo?

Em primeiro lugar, é necessário ter uma compreensão do problema em seu conjunto e seus desdobramentos. Soluções que privilegiam a aparência em detrimento da essência são só uma maneira de tomar a parte quando deveria considerar o todo. Existe uma diferença entre chegar a uma solução e resolver definitivamente um problema.

Em segundo lugar, é preciso ter disposição genuína para encarar as reais exigências da situação, e identificar quais elementos e pessoas são essenciais, e quais deles são opcionais. Não se trata de uma questão de pesos ou ponderações, e sim de rigor ao discernir elementos essenciais para que um processo se deflagre. É possível iludir os outros para vender uma solução, mas não é possível enganar a si próprio.

Em terceiro lugar, é preciso não se contentar com soluções formais. A preocupação honesta com os objetivos a alcançar e com a real natureza do problema deve estar presente em todas as fases da busca de solução, e também depois; deve-se tê-la presente durante as fases de implementação e de avaliação dos resultados.

Há ainda quatro recomendações a respeito que podem ser feitas:

- ao examinar os interesses envolvidos, considere cuidadosamente os da organização: ela poderá não se contentar com resultados sub-otimizados;

- dedique o tempo necessário às tarefas preliminares: entender o problema a ser resolvido e determinar quem são as pessoas envolvidas. Chamá-las com atraso, incorporando-as ao trabalho com o bonde andando, pode significar aumento considerável do custo de chegar a uma solução;

- não é impensável ter de rever os termos de uma solução, mas essa revisão ocorrerá mais cedo se a solução inicial não for de boa qualidade;

- repense. Formular soluções não é um processo instantâneo. Alternativas são construídas e reelaboradas, revistas, discutidas e aprimoradas.

Convém ainda aproveitar os vários momentos do processo de construção para avaliar o rumo que a solução está tomando, e verifique se as reais exigências do problema estão sendo consideradas.

Soluções de melhor qualidade são favorecidas pela disposição para discutir com franqueza e negociar para chegar a propostas capazes de atender de forma balanceada os vários interesses e aspectos do problema. 

Ainda que em muitas empresas existam comitês de avaliação condescendentes com resultados que são apenas razoáveis, e mesmo que eventuais cobranças possam ser atenuadas por uma atitude condescendente da alta administração, os desequilíbrios presentes na composição de uma proposta não escapam ao julgamento da realidade: tomam a forma de  menores ganhos, desperdícios, oportunidades perdidas e clientes mal atendidos.

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                                                                                                                           José Luís Neves é profissional da área de planejamento e finanças. Administrador de empresas e economista, tem mestrado em Administração pela FEA-USP. Possui mais de 25 anos de experiência adquirida em empresas renomadas dos segmentos de consultoria e serviços médicos.Tem desempenhado o papel de gestor de finanças e coordenador de processos, liderando as áreas de controladoria, contabilidade e rotinas financeiras.

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